說起績效考核，很多企業的人力資源負責人都會苦笑；若你再追問績效考核起到的效果，多半
又是搖頭。

的確，雖然很多企業出于為激勵員工進行工作改善、合理安排重點工作等原因，在企業內部推
行績效考核，但實質上能達到與預期相符效果的企業屈指可數。筆者認為，造成這樣一種結果，一
方面是績效考核具體執行的問題，另一方面也是績效考核的土壤構建問題。

       績效考核想在企業取得成功，除了要關注績效考核方式方法、數據指標來源等具體問題外，更重要的是
要我們考核部門要跳出執行層，站在更高的角度去審視這個體系，找到能讓績效考核良性運行的方法，那就
是搭建績效考核的生態圈，為績效考核的落地生根構建合適的土壤。

古語有云：橘生淮南則為橘，橘生淮交則為枳。同樣的種子在不同營養成份的土壤里，結出的果實也不一樣，
而這個土壤，筆者認為，對于績效考核而言，就是在績效管理體系的基礎上，構建崗位職責體系和薪酬管理體系。
而績效管理體系就在上述兩個體系中間，起著承前啟后的作用，方能發揮最大功效。

一、崗位職責體系
崗位職責(ze)體(ti)系幫我們明確了績效管理的對(dui)象。這個體系又包含崗位設計、崗位分析、崗位評價三個方面。在崗位設計
中，我們結合公司的中長期戰略規劃及當下經營管理要求，梳理并優化了企業的組織架構、部門構架、晉升通道
等。在崗位分析中，我們根據組織架構和部門職能，明確部門負責人及關鍵核心崗位的核心工作內容。在崗位評價
中，我們通過崗位相對價值測評手段，明確了崗位的薪酬水平和薪酬等級——我們根據不同職級確定基本薪酬和福
利（固定部分），又根據不同職級確定浮動薪酬的基準（浮動部分）。



二、績效管理體系
     績效管理體(ti)系幫(bang)我們明確了績效管理的內容(rong)。這個內容包括績效管理理念、關鍵績效指標體系、績效考核計劃
書（績效合約）、績效管理流程和績效管理報表等，并最終通過績效管理制度進行體現。這個體系是三個體系的
核心。績效考核最終結果的運用，也會通過這兩個體系來呈現。崗位職責不同，決定了績效考核的內容及側重點
不同。與此同時，針對績效管理體系的個人考核部分，我們通過最終的績效表現來確定職級的升降，同時也能確定
個人績效的浮動系數。

三、薪酬管理體系