OKR全稱是Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法。從設定目標開始，將目標（O）分解為若干個可衡量的關鍵成
果項（KR）。這些關鍵成果項的完成度成為驗證該目標是否達成的評估依據。

OKR理論起源于彼得·德魯克的MBO（Management By Objectives目標管理法）。后來英特爾的安迪·格魯夫將該思想傳承發揚，
將其運用在英特爾的經營管理中，打造了OKR的雛形。曾在英特爾工作、深受安迪·格魯夫影響的約翰·杜爾于1999年將OKR引入初創期
的谷歌。谷歌在成長中過程不斷優化該工具，最終打磨出適合自身且不斷促動發展的OKR系統，幫助谷歌不斷創新，成為硅谷巨頭。
OKR在谷(gu)歌(ge)(ge)的成(cheng)功應用使得(de)它在谷(gu)歌(ge)(ge)系中(zhong)得(de)以全面(mian)推廣，并(bing)在硅谷(gu)乃至(zhi)世界的企(qi)業(ye)中(zhong)流(liu)行開來。

過去傳統的績效管理工具在面對越來越多的知識型從業人員和多樣化的業務形態難以為繼，所以OKR在這樣的需求環境中應運而生。
它的特性決定了它能夠順應當前的時代發展，順應“人治”，在合適的土壤中有效地激發組織與員工的創新與活力。

（二）OKR的特點
      1、聚焦

OKR的首要特征是聚焦。它提供了一種目標管理的方式，讓團隊、個人關注目標，聚焦關鍵目標事項，了解要做什么和不做什么。
所以OKR在設定上一般要求目標項O不超過5個，關鍵成果項KR不超過4個，其強調對目標的篩選和重要性的把握，應是最需實現且最
具價值的(de)目(mu)標(biao)。對于部門、團(tuan)隊和個人(ren)來說，OKR成為一種精準溝通的(de)工具，讓人(ren)進一步明確目(mu)標(biao)，聚(ju)焦到關鍵的(de)成功要素上[1]。

2、公開、透明

OKR具有透明性，公司和個人OKR都相互公開。每個員工的個人目標都與公司計劃緊密聯系，實現公司內部的相互監督，全員上下一致
、共同努力以實現目標，將個人貢獻與組織成功聯系起來，形成自上而下的協同。同時通過強化員工的主人翁參與意識感，促進個人的參與
和創新。

3、挑戰性

OKR與KPI的最大區別在于其具有挑戰性。KPI是工作績效的最低限度要求，而OKR的設置強調超越性。它激勵員工走出能力“舒適區”，
最好達到能力“極限區”[2]，去挑戰不可能，從中不斷釋放創造力與雄心（Ambitious），打破目標記錄，帶領企業不斷超越向前。所以OKR
的設置上必須有挑戰型目標。挑戰型目標對員工與組織提出較高的期望，通過目標感的強化來刺激員工努力思考、改進，提出創造性解決方
案去不斷縮小目標差距，進而實現看似無法達成的目標。當然，OKR并不是一味強勢冒進，挑戰型目標有難度，但并非完全遙不可及。挑戰型
目標允許失(shi)敗，因(yin)為(wei)它的最大作用是為(wei)了激發潛(qian)能，而(er)不是判(pan)定失(shi)敗。

4、過程追蹤

OKR運用是一個動態的管理過程。它不似KPI一層不變，它是上下級之間定期溝通的結果。定期檢查、目標評分和持續的重新評估貫穿OKR
施行(xing)的過(guo)程(cheng)，它(ta)有(you)助(zhu)于OKR的實(shi)施與(yu)規范，在(zai)過(guo)程(cheng)追(zhui)蹤中可以修正不(bu)合實(shi)際的目(mu)標和行(xing)動，將目(mu)標的運行(xing)維持(chi)在(zai)正軌之上。

而上下級在這種持續的溝通中，能夠不斷提升雙向的思考與認知，下級能夠真正理解上層的戰略布局，上級也得以真正了解下級的問題與需求，
消弭之間的認知誤區和隔閡，實現上下協同，強化了戰略執行。

    （一）BSC+OKR的組合優勢

當前許多企業有使命、有愿景，也有戰略，但常常困囿于不知如何將頂層戰略規劃付諸實踐、真正落地下來。BSC作為倡導平衡、鼓勵放眼
長期利益的管理工具和OKR有天然的融合性[3]。BSC+OKR工具的創造性結合施用，揚長避短，實現優勢互補，為企業的戰略績效管理貢獻了有
益的探索與實踐價值。

       再次，BSC+OKR的結合使用，使戰略目標的設定實現上下的對接貫通。BSC是自上而下的目標規劃，OKR則是自下而上的目標設定，
兩者的結合，通過上下級的績效溝通，實現上下目標一致協同，并通過后續持續性的過程跟蹤管理，有效監督戰略目標的執行。

（二）BSC+OKR的實際應用
      BSC+OKR在實際應(ying)用中主要通過公司、部門(men)和員工三個層(ceng)面，逐級分解、實現企業的戰略執行與績效(xiao)管理(li)：

1、公司級BSC OKR

公司的戰略規劃是整個企業的最高行動指南，它往往在年末或年初由公司高層共同研討制定。采用BSC+OKR操作時，往往要求企業開展
年度戰略研討，輸出一份公司級的年度BSC OKR表。該表將公司的年度戰略明細化，清晰呈現公司該年度在四大維度上的關鍵目標（KO）及
關鍵成果（KR），以及相應的四個季度分解行動計劃。最重要的是每一項關鍵目標都會明確相應的責任歸屬(KO’s owner)，KO的所有者即
相應的責任人(ren)必(bi)須對該項戰略關鍵目標(biao)(biao)負責。而這些責任人(ren)，即公(gong)司各部門(men)的負責人(ren)則將該公(gong)司級的關鍵目標(biao)(biao)往(wang)下繼續分解至部門(men)。

2、部門級BSC OKR

如上所述，部門級的BSC OKR來自公司級BSC OKR的目標分解。部門負責人對部門級的BSC OKR負責，其在承接公司級戰略目標的基礎上，
同樣采用BSC的規劃框架去制定本部門的年度戰略目標，并通過OKR進行下一步的任務分解與行動計劃制定。部門級BSC OKR作為公司級和員工
級的中間銜接環節，應發揮承上啟下的作用。部門級BSC OKR應保證與公司的戰略一致，并將戰略目標逐步傳達至員工級執行層，并在員工部署
上作出發(fa)展(zhan)(zhan)性和創新性規劃，實現組(zu)織與個(ge)人的發(fa)展(zhan)(zhan)。

3、員工OKR

BSC的運用集中于組織層級的戰略規劃，員工作為單一個體，是工作的具體執行者，直接以OKR來確定工作目標與行動計劃。在員工OKR的
制定過程中，績效溝通是至關重要環節，部門長應定期與員工開展績效溝通。在溝通中，部門長首先應將公司戰略、部門級OKR與員工分享，
保證戰略規劃、目標內容得到充分理解，同時鼓勵員工自主提出個人的OKR，讓員工對自身工作有目標感和責任感；其次，溝通的過程也是績效
檢核的過程，對于未完成的OKR，部門長應予以重點輔導，幫助員工分析工作問題，優化工作思路，啟發員工提出創造性的解決方案，從而促進
員工和組織的不斷成長。

四、BSC+OKR應用總結與分析